【Jono商学院| Jono咨询】华为年终复工后怎么打? 什么是量比

股票资讯  2021-02-14 14:50:15

原标题:【Jono商学院| Jono咨询】华为年终复工后怎么打?

作者:杰西卡

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重新玩,最开始是围棋的术语,就是重新排练下棋的步骤,分析当时下棋时的思维过程和利弊。

现在,这个词已经应用到各个领域,尤其是在年底和年初,已经成为企业思考、总结、反思和改进工作的有效方式,也是知识管理实践中使用最广泛的工具之一。

但很多企业的复会一般流程是:回顾目标→比较结果→分析差距→制定计划,和之前的总结流程没什么区别。

有时候说到找原因,部门之间会互相推脱责任,制定计划也是随机的。有时候,我们经常听到“我们很快就重新列出来了”,翻译过来就是“简单说几句”,感觉好像连总结都不是...

所以,这些企业完成复盘,对公司来年业绩的提升不会有太大影响,因为他们只把复盘当做年终总结。

但复盘不是结束,而是一个新的起点。之所以恢复上一场战役,是为了赢得下一场甚至是年度商战。

而且,随着全球经济不确定性的增加,黑天鹅的出现可能会成为未来的常态。因此,做好复盘,为未来的危机管理做好准备是非常重要的。

很多企业都能妥善应对,这其实来源于过去几年甚至几十年专注的积累和恢复。

例如:

柳传志曾经说过,在这几年的管理工作和自我成长中,“复业”是对我最有利的工具之一;

马云喜欢玩围棋,用复盘的方法管理项目和人才;

马重温了腾讯之前的竞争战略,制定了开放平台生态战略;

在巨人大厦时代史玉柱的失误之后,他做出了现在的巨人网络;

在周恢复了3721对用户的不尊重后,成立了奇虎360,中国最大的网络安全公司;

孙陶然直言不讳地说,他的成就,一半靠天赋,一半归功于复工;

……

同样,华为的成功也离不开复牌。我们来看看华为是如何做好复盘的。

1.对外:学习标杆管理的方法

我们常说,知识管理有两把金钥匙,其中一把就是标杆学习。

众所周知,华为并不是经常喊口号重复报价,而是学习标杆,脚踏实地的实施重复报价。

如果最伟大的管理来自?军队肯定也在其中。华为从美军的行动中学到了反思AAR(After Action Review,中文可以翻译成After Action Review)。

行动后回顾电影海报

越南战争中,海军飞行员与苏联飞机的交换比例是2.4: 1,即1架美国飞机换2.4架苏联飞机。这低于朝鲜战争中5: 1左右的数据,美国海军推出了一个叫AAR的计划。这个节目有三点:训练接近实战,记录成绩,训练结束后进行复习和点评。

通过这种方法,训练有素的美国海军在空战中的汇率提高了5倍,达到12.5:1,这是一个非常显著的进步。

结合AAR,华为利用贴近真实场景的商战训练和复赛,快速提升员工技能。

华为做了一个铸剑操作,模拟真实的项目拓展过程。不同的队伍模拟不同的对手互相对战,在总结了实践经验的老师的指导下,加上真实项目的练习,然后卷土重来。这样,一场训练战涵盖了成人学习的三个要素,比简单的一堂课有效10倍。

当一个项目完成后,掌握基本功的新员工可以站在巨人的肩膀上,迅速成为大师。避免不必要的失误,不仅大大缩短了成为主战力量的时间,还显著降低了项目的风险,大大降低了人在确定性战争中的不确定性风险。

此外,二战期间,美军复制了优秀飞行员的成功经验,编辑形成了《王牌飞行员手册》,使美国空军战斗力提高了数倍。

华为也借鉴了这个方法。对于成熟的产品、成熟的业务、成熟的商业模式,华为逐步从多次再销售中构建模式,形成科学、合理、灵活的说明书。

并将基于销售清单的产品选择权、客户选择权和合同决策权委托给代表处的作战团队,让他们独立承担责任。再过三五年,我们将稳步识别和培养志同道合、同路人的本地化人才,逐步将本地员工能够掌握的技能和业务岗位本地化。具有经验和能力的优秀中国员工将在代表处、地区野战部队、CNBG战略参谋中心、专家团和战略后备队之间流动,逐步增强系统作战能力。

当然,华为不仅借鉴了美军,也借鉴了美国企业。

华为在20多年前从国际商用机器公司引进了IPD流程。在此基础上,每月每周总结一次再改进。IPD从1.00到8.xx迭代了数百个版本,凝聚了近10万华为工程师无数项目的经验教训。

有流程、模板和工具来完成工作,使产品和解决方案具有全球竞争力,有无数的设计红线和清单来确保“没有错误”(他人或行业犯下的错误不会重复)。

经过20多年的发展,IPD已经成为广泛使用的方法论、工具、流程和管理体系的巨大集合,极大地提高了华为的产品创新能力和企业竞争力。

第二,内部:探索华为自己的复盘之路

学习标杆的方法只是第一步,关键是不断的练习和总结。这是知识管理的第二把剑:提升内部情结。

只有适合自己的才是最好的。华为也探索了合适的复盘方式。

01

华为文化非常重视恢复

郑飞本人非常重视恢复贸易,这在他的讲话中经常提到。

华为有一句著名的“网钓原理”,来源于任年轻时说过的一句话:一根丝线用处不大,一个绳结就是“小结”,现在叫“复工”;过一会儿,再打一个结,打四个结做成格子,多打几个结就成了“渔网”;多次总结“渔网”,体会它的本质,你就有了“网绳”。这个“网绳”就是“大纲”。下面的“渔网”就是“眼睛”。提起网,睁开眼,就能钓到“鱼”,思维会有很大的灵活性。

2017年9月,任在英国代表处的发言中也表示,任何合同和交付都必须恢复。恢复交易后,我们会知道我们做错了什么,做对了什么。

2018年3月,任在2012年产品与解决方案及实验室管理团队座谈会上的发言——应该是智能世界的“发动机”,还提到每天可以预留一小时?复会时,大家坐在一起喝杯咖啡,反思今天的工作。反复交易后,就可以建模型了。模型不一定是数学的,可以是定性的,也可以是定量的。技巧和方法传承下来,接下来的交易就轻松了,新员工就发挥作用了。可以成立导师部,一些优秀的干部,有战功的专家,有丰富的作战经验,愿意和大家交流分享。他们可以指导新员工,帮助基层主管提高能力。工作指导对了,问题就少了,检讨就少了,效率就高了。

2018年8月,任在乌兹别克斯坦代表处的发言中提出,我主张设立小型代表处。吃完饭,小部分人会聚在一起重复这几天的工作,互相给对方出题和考试。我们以考促训,训是为了打仗,不是为了秋后算账。.....实战是最好的学习,所以要善于总结。任何总结都像一根打结的丝线。结多了就成网了。这个时代,不进则退,不要偏科。

2019年3月,任在合同情景教师全球大会上的发言中也提到,合同情景教师要坚持每天完成工作后复工,反复复工后学会建模。.....既然都做完了,建议晚上回来再复盘。想想自己是怎么做到的,吃完饭再讨论。不断重复,不断建模;如果你建立一个新的模型,然后应用,如果能增加1%,说明你的思维方向是正确的,可以一点一点地逐渐接近真理。李建国有个员工把流程提高了一秒,相当于2.7亿秒,因为我们今年的手机产量是2.7亿。.....所以,每天完成工作很重要。

……

02

恢复是为了寻找差距和机会

复盘是为了寻找差距和机会,也就是因为不满,所有策略的出发点都来自于不满。复盘是一种闭环动态螺旋增长思维,但所有更强大的武术都是自我闭环增长系统,复盘也是如此。

华为从战略规划开始就一直在分析业绩差距和机会差距。也开始发现开业务分析会和ST会时的差距。华为的年度述职和半年度总结,都是关于刚开始的差距和不足。

如果开头写的是功劳和进步,领导会说:看来这个职位已经不能让你满意了,现在也没有新的职位空缺了。不然就先动窝,留在预备队,不喝一杯就释放军权。

值得一提的是,华为通常通过做数学题来寻找差距和机会。通过打开分类,量化数据,解剖麻雀,归因于内部,5Why反复问为什么等数学题,把复试的计划、执行和结果发过来。

但华为复牌主张“以物代人”。很多公司复盘的时候,都需要搞清楚谁该负责。但华为认为,无论用什么工具恢复交易,主要目的都是发现我们的深根,而不是追求个人责任。

当然,有些重大事件是应该追究责任的,但最重要的任务是找出如何处理问题,以便在制定新战略时采取措施,以免重蹈覆辙。

所以不仅要有开放的心态,还要善于使用各种工具。从好坏的显性数据中,可以发现公司在运营层面、组织层面乃至考核层面存在的问题,进行恢复,提出改进措施,进行全方位的调整。

另外,在寻找机会的过程中,还有一个关键的步骤,就是要有经验丰富的向导带领大家不断切换视角,跳出这个棋盘,用棋手思维而不是棋子思维来看待世界。

比如,站在客户的角度,看任何不满意和机会,以满足他的发展;从竞争对手的角度,为了迎接他发展的挑战和机遇,可以引入红蓝军团PK;从未来发展来看,行业有哪些新的机遇和差距?这种视图切换可以提高我们的光盘质量。

最后,战略复盘要用市场结果来验证。如果市场的结果与前期差距不完全匹配,就要通过战略再分配来纠正;即使匹配,也需要通过重新上市不断迭代,以支持长期发展。

03

失败和成功的项目应该重复

任常说:一个企业最大的浪费就是经验的浪费。如何把经验教训转化为能力,不至于在过去跌倒的坑里第二次跌倒,大规模复制成功的经验,这都要靠干部梯队的重复和传承。

比如,大约10年前的数据显示,华为向斯里兰卡客户销售的一批终端产品的维修率特别高。考虑到该产品长期以来销售良好,在其他国家和地区的质量表现非常好,R
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