「今日基金」张瑞敏:“人单合一”与物联网时代的管理革命

股票资讯  2021-04-12 17:17:13

题字:2021年1月30日晚,北京大学国家发展研究院传播中心与EMBA中心特别分享了由国际管理学院原院长、动态竞争理论创始人陈明哲教授、北京大学王宽城教授、国家发展研究院毕霸商学院院长陈春花、海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏举办的第11届动态竞争国际论坛, 在2020中国管理科学大会上带来峰会对话并与张瑞敏联系本文根据张瑞敏的发言内容整理。

对于管理,海尔明确提出了“一人一人”的模式。很多人听说过这种模式,但准确理解的人并不多。

「男女合一」的模式是什么?“人”是员工,这里的“订单”指的不是订单,而是用户。“统一”是指员工和用户是一体的,员工的价值体现在为用户创造的价值上。本质追求是让员工创造的价值和共享的价值合二为一。

经济学的研究课题很多,但其中一个永恒的课题是财富的创造和分享。我们大多数企业从来没有能够将创造和分享结合起来,但是现在可以通过“一人一物”来实现。

为什么“一人一物”是物联网时代的主导管理模式?因为过去是工业时代,中国正在学习西方的管理模式。但是今天,随着我们进入物联网时代,全世界都在探索新的管理模式。

在探索新的全球管理模式的过程中,海尔的“一人一人”模式处于领先和领先地位。这不是所谓的“弯道超车”,而是“车道超车”,因为我们在管理上采取了不同的做法,而不是沿袭西方的管理经典,试图探索一条适合物联网时代的新管理路径。

对此,我们可以用一个生动的案例来说明“超车”的问题:今天全世界的跳高都是仰泳式的,它来自于美国大学生福斯伯格的发明。在他之前,普遍采用俯卧式。1968年墨西哥奥运会,同一舞台上的所有参赛选手都是俯卧的,福斯伯格第一次采用背越式。因为从来没有人见过这种姿势,所以他每次跳起来都会哈哈大笑,直到把所有的选手都打败。这时候他每次跳都拍手叫好。最后他以2米24的成绩打破了当时的奥运纪录,全场起立为他鼓掌良久。

为什么中国企业要一直模仿西方企业和西方管理模式?为什么不能创造一个自己领导世界的模式?此外,互联网给了我们最好的机会。所有中国企业都应该抓住这个机会,共同开创一条新路。

我的经验是,“没有成功的企业,只有时代的企业。”所有的企业都在说自己是怎么成功的,但我不认为每个企业都有资格说自己成功了,因为所谓的成功只是时代的节拍。企业永远跟不上时代,因为我们是人,不是神。这就是世界500强寿命越来越短的原因。

现在最重要的是把握时代脉搏,适应时代。

柯达就是一个很能说明问题的例子。柯达战胜了所有对手,成为电影行业的霸主,却输给了数字时代。其实柯达并没有研究数码。1975年,柯达制造了世界上第一台数码相机,虽然它只有10000像素,只有面包烤箱那么大。但后来柯达错过了数字时代,输给了时代,而不是被对手打败。柯达申请破产时,两项数字专利实际售价为11.75亿美元。所以,关键在于能否抓住这个时代,这需要我们不断探索。

英特尔前总裁安迪格罗夫表示,企业需要卡珊德拉。卡珊德拉是古希腊神话的一位女先知,她能准确预测很多事情,包括特洛伊的陷落。但是我觉得他的话不对。先知不可能出现在企业中。我们应该在实践中探索。

美国管理学家西蒙·西内克(Simon Sinek)提出了“黄金圈理论”,这个理论有三个同心圆,中心圆是“为什么”,第二个圆是“怎么做”,最外层的圆是“什么”,即目的。达到目标后,问为什么,这样来来回回。

我的分享也是从这个逻辑开始的:对于海尔来说,首先,“为什么”要颠覆传统的管理模式?因为传统的管理模式再用就会消亡;如何颠覆?新模式如何实现?是海尔15年来对“一卡一表一品牌”的探索。最后,我们的目标是成为物联网时代的领导者。

1.我们为什么要颠覆传统的管理模式?

传统管理模式已经失败,主要体现在四个方面:

第一,经典管理理论不再适用;

二是源于古典管理理论的管理模式已经不适应时代;

第三,传统管理模式的宗旨和指导思想是错误的;

第四,传统管理范式的结果是传统品牌,但传统品牌已经不适应时代。

对经典管理理论的颠覆

古典管理理论的三位先驱奠定了一百年前企业今天遵循的管理理论的基础。

第一个开拓者是费里·德里克·泰勒,科学管理之父。他在1911年出版的《科学管理原理》主要针对当时的小作坊模式。早些时候亚当·斯密在《国富论》第一篇中谈到分工,认为分工流水线比一个人效率高几千倍。

第二个先驱是组织理论之父马克斯·韦伯,他创立了官僚组织,也称为官僚主义。

第三位是“管理理论之父”亨利·法约尔,他提出了关于如何平衡企业各部门的一般管理理论。

但是,上述管理理论会被颠覆。为什么?泰勒的理论主张高效批量生产,但现在用户有个体需求,大规模生产的产品卖不出去。马克斯·韦伯的官僚主义是基于过去企业的信息不对称。商业领袖比别人懂得多,但现在分散了,信息对称了。领导获取信息的速度可能没有别人快。法约尔提出的一般管理理论主要针对企业和经销商的单边市场,但法国人让·蒂诺(2014年诺贝尔经济学奖得主)提出了多边市场理论,现在网购是多边的。所以企业很多部门都是多余的。海尔裁撤了很多部门,裁掉了大约12000名中层管理人员。

颠覆经典管理模式

经典管理模式是从经典管理中演绎出来的。

工业革命以来,出现了两种世界领先的经典管理模式:第一种是福特模式,第二种是丰田模式。福特管理模式的核心是大规模制造和高效率。丰田管理模式的核心是持续改进和零缺陷。

这两种模式都使人类受益。福特通过流水线生产降低了成本,把一辆车的价格从最高的2300多美元降到了360美元,让每个美国家庭都买得起。丰田是精益管理,不仅生产快,而且生产好,交货准时。

但是今天这两种模式已经不适应物联网时代了。

美国战略管理学家威廉·马勒克评论说,海尔是组织模式变革的标杆。这是一个很高的评价。他曾经提出过类似海尔模式的管理理念,但是被斯坦福大学的教授质疑,所以看到海尔的做法他很激动。

为什么说海尔是组织模式变革的标杆?

第一,原标杆认为员工是高效的工具,但海尔将员工视为创造价值的主体;

第二,原来的商业模式是卖产品,一笔交易结束。没有用户,只有客户;海尔将销售产品视为销售的开始,通过迭代体验不断与用户互动。

世界50大管理思想家之一、前甲骨文高管利兹·怀斯曼(Liz Wiseman)认为,丰田是零缺陷的代表,海尔是零距离的代表。丰田的零缺陷是指产品的物理性能,但如果变成零距离,物理性能的零缺陷就会被重新定义。比如我们做冰箱,根据质量标准和用户体验,从物理角度来说,无可挑剔,没有缺陷。但如果你想把冰箱连上互联网,连上超市,连上农副产品生产基地,连上配送,那就成了网络的一个节点。这时候物理零缺陷就不存在了,因为用户对你的要求不是产品本身,而是产品背后的网络。

颠覆传统企业的宗旨

西方企业宗旨的指导思想主要来自诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼,他在1970年发表于《纽约时报》的一篇文章中奠定了这一理论的基础。他认为企业的责任是赚钱,所以股东第一,企业长期追求利润最大化。现在看来,这个理论是错误的。2018年,美国200多家大型企业的首席执行官发表联合声明,追求所有主要利益相关者综合利益的最大化。然而,这还不够。更重要的是如何充分利用员工与用户的联系,也就是“一人一人”。

世界著名战略管理大师加里·哈默(Gary Hammer)出版了一本畅销书《以人为本的治理:创建双赢组织》,其中较大的一本是关于海尔的。哈默反对官僚主义,认为许多为解决官僚主义问题而发明的新管理模式治标不治本,因为它们没有改变组织的基因。就像一栋楼出了问题,修房间也没用。不得不拆除重建,感谢海尔等先行者。

海尔1984年创业,每七年有一个新的战略阶段。贯穿其中的目的从未改变,那就是“人的价值最大化”。

1985年,海尔砸冰箱。打破冰箱只是表面现象。其实要打破大家“做不好产品”的意识,让大家参与到产品的全面质量管理中来。“全面质量管理”是美国人戴明提出的,但在美国没有普及,在日本发展起来。原因是美国尊重个人主义,日本是集体主义文化。全面质量管理的一个关键点是,下一个过程是用户,而美国人只做自己的工作,不管别人。

1999年,海尔出口了一个品牌。海尔是第一个在美国建厂的中国企业。当时有媒体质疑海尔在美国肯定会失败。但是海尔的理念和别人的不一样。其他的当时靠出口赚取外汇,海尔靠出口打造品牌,融合本土文化和用户。

2012年,海尔收购日本三洋家电。现在日本企业很难。难点在于日本文化是一把双刃剑。美国人露丝·本尼迪克特写了一本关于日本文化的畅销书《菊与刀》,指出了日本民族特征的两个极端。日本企业曾经用年度工作序列制创造了世界经济奇迹,但在物联网时代,年度工作序列成了一个致命问题,使得组织非常僵化。海尔收购三洋家电后,实行“一人一机”模式,最初遭到工会的反对,后来他们慢慢接受了。

大约80%的国际M&A案例因文化而失败。海尔在世界上收购了许多企业,如美国的GEA、新西兰的费雪和派克、日本的三洋、意大利的坎蒂等。我们的合并基本上是成功的,因为海尔坚持沙拉酱文化。沙拉里有各种各样的蔬菜。不同的蔬菜代表不同的国家、企业和文化,但沙拉酱可以统一它们。这种沙拉酱是“一人一份”。不管是哪个国家,哪个民族,我们都可以接受“人与个人合一”的模式,因为它体现了个人的尊严。美国人以《独立宣言》中“人人生而平等”的宣传为荣,但美国企业做不到这一点。只有“一人一套”的模式,才能真正让每个人在企业中发挥自己的价值。

颠覆传统产品品牌

传统品牌注重产品。美国经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的兴衰》一书中通过大量数据分析了一个结论:第三次工业革命中总要素的平均增长率只有第二次工业革命中的三分之一。因为第二次工业革命是电气化革命,产生了很多发明,比如电器、飞机、高速公路等。每一项发明都促进了全球经济的持续增长。但是第三次工业革命是信息革命,没有带来那么多发明,最大的变化是电子商务。未来的发展不是信息化,而是物联网。

数字革命三大思想家之一乔治·吉尔德(George Gilder)在《微观世界》(Micro World)一书中说:“所有的变化都集中在一个划时代的事件上:物质颠覆。”所谓“物质颠覆”,是指通过微芯片和传感器将万物互联。所以,它不再是产品的品牌,而是物联网的品牌。海尔自己提炼了两句话:“产品会被场景取代,行业会被生态覆盖。”

以后产品肯定会越来越不值钱,就是价格战。网上名人,现场卖货,忍不住要说“全网最低价”。但用户真正想买的不是产品,而是场景。就像一个人买了名牌西装,衬衫,领带,皮鞋,但是不搭配也没用。是协调搭配衣服,搭配人的气质的场景。所以,“产品会被场景取代”。

“产业将被生态覆盖”是指该产业能否与其他产业联合起来,为用户创造新的需求。《体验经济》作者约瑟夫·派恩(Joseph Pine)提出,产品是有形的,服务是无形的,体验是难忘的。我把它归结为三个经济:第一个是产品经济,以产品品牌为主,竞争非常激烈。已经是“红海”了。二是服务经济,以平台品牌为主。比如电子商务就是互联网的平台品牌。还有一个机会,就是“蓝海”。三是体验经济,以生态品牌为主,必须是“黑海”。很难甚至不可能模仿,因为生态是各方面的结合。

1993年,美国经济学家詹姆斯·摩尔(james moore)提出了商业生态系统的概念,认为生态具有轻、不模仿、放大三大特征。所谓“光”,就像亚马逊雨林一样,不需要种树,植物就会自然生长。“不能模仿”是指我们可以模仿建造花园,但不能模仿创造生态。“放大”是指生态是无穷无尽的,可以产生新的物种,而花园不能产生新的物种。

海尔的直播和别人不一样,叫体验云直播。云分为三类。第一类叫基础云,谷歌就做过;第二类叫独占云,就是要做一个行业;第三类是最需要的体验云,就是我和用户在一起。所以海尔的体验云广播就是和用户融合,创造产品。

服装网络化的另一个例子证明了“产业将被生态覆盖”。海尔以前是洗衣机,现在洗衣机变成了网机,和服装行业结合。我不仅卖洗衣机,还卖一件衣服,向用户推荐最好的服装穿着方案,这已经成为一种习惯。现在,我们已经和中国的一些洗衣店建立了生态,联系洗衣店、顾客和服装厂。物联网不需要用户自己选择。而是可以直接根据你的穿着爱好量身定做一些解决方案供你选择。

为什么要颠覆传统的管理模式?我用黑格尔的辩证法通过反思来做总结。从“在其他事物中反思”到“自我反思”,自我反思就是研究自己的问题。做企业最怕自满,一定要从自己身上发现问题。海尔30年的发展经历了三次“砸”,每次都是自我颠覆。

第一次是“砸冰箱”。粉碎自己的想法,以这种形式进行深刻的反思——“优质的产品是由高素质的人制造出来的”。为什么不能做出高质量的产品?因为我们质量不高。为什么我们的素质不高?因为不想提高,所以总是强调原因。打破冰箱获得一等奖:1988年,海尔获得中国冰箱史上第一枚金牌。

第二次是“砸组织”。这是在2005年提出“人与人的统一”的理念之后。海尔之前一直在学习国外的经典管理模式,组织也官僚化。但是,在“人和个人的统一”的提议下,我们必须粉碎过去的组织,取消所有职能部门和12000名中层管理人员,把他们变成4000多个小微网络组织。海尔成为全球首个尝试物联网管理模式的企业。

第三次是“砸标签”。海尔连续11年成为世界第一白电品牌。接下来,不仅要维护品牌,还要升级。就像“砸冰箱”就是不想要冰箱,想要更好的冰箱,“砸标签”就是从家电品牌升级到场景品牌或者生态品牌。

二、如何实现颠覆?“天人合一”的目标和工具

如何实现颠覆,我们提出了“一卡一表一品牌”。“一张卡”是“一张卡”,“一张表”是“双赢增值表”,“一个品牌”是“生态品牌”。这三种工具构成了一个可复制、可操作的“人合一体”模式体系。

目标:生态品牌

生态品牌是“一人一品”的目标。世界上的品牌分为两类,一类是传统产品或者企业品牌,比如阿迪达斯、耐克;一个是电商品牌,比如淘宝。海尔是BrandZ全球品牌价值100强榜单中唯一的生态品牌,也是唯一连续两年入选的生态品牌。

生态品牌价值评估的金融工具是双赢增值表。传统企业一般采用资产负债表、现金流量表和利润表。根据美国管理会计师协会发布的报告,双赢增值表是物联网时代的金融工具,是所有初创企业和上市公司都需要的“第四张表”。这张表反映了投资者和消费者希望看到的所有信息,不仅包括财务指标,还包括非财务指标,这是最重要的。

管理大师德鲁克在90多岁的时候参加了一个全国企业家大会。他在会上问:谁对企业最不了解?大家都不知道,他说:是财务总监。他解释道:公司财务关乎未来,而首席财务官关乎过去。企业财务是动态发展的,但财务总监计算的是静态情况。从某种意义上说,他们是在看后视镜,在开车,肯定会出问题。

“一人一张”的战略工具是“一人一张记分卡”,已经被世界所接受。欧洲管理发展基金会制定了“一人一记分卡”的认证体系,以前是以外企为主。这是中国企业主导的第一个全球认证体系。

与传统品牌不同,生态品牌的特点是“三无”:无缝体验、生态无界、无支付感。

传统经济和互联网电商都没有实现无缝体验,因为只有交易,没有互动。无缝体验是了解用户的需求,在与用户交互后提供的不仅仅是一个产品,而是一个场景,可以不断迭代。所以没有中间环节,无缝。无界生态支撑无缝体验。以前企业单枪匹马,靠自己卖。现在很多企业需要共同创造价值,分享产生的增值利润。

我们也希望超越目前的电子移动支付,实现非感应支付。现在移动支付需要人工操作确认,物联网时代不需要。以服装网为例,洗衣机可以根据衣物的数量、材质、水质、污渍程度来投放洗衣液。洗衣液快用完的时候,按照事先约定,可以自动付款送到你家门口,这是真正的非感应付款。

金融工具——双赢增值表

过去,企业遵循的是迈克尔·波特(Michael Porter)1985年提出的价值链理论,但海尔的双赢增值表与此大相径庭:

第一,双赢增值表反映的不是价值链,而是价值流。价值链到达客户,产品出厂就完成了,公司各部门之间没有协调。因此,波特认为,价值链中只有少数几个关键的战略环节能够创造价值,其他环节不创造价值,所以有利润中心和成本中心。但在双赢增值表中,所有节点都是创造价值的中心,每个人都应该创造价值。如果他们不创造价值,就会影响别人。

第二,传统报表只有产品收益,收益减去成本等于利润,而双赢增值报表应该有生态收益。价值链的导向指标是KPI(关键绩效指标),双赢增值表的导向指标是UPI(用户价值指标)。传统报告看用户为企业创造了多少价值,双赢增值报告看企业为用户创造了多少价值。这是两个完全不同的想法。

双赢增值表有六个核心要素,其中最重要的是用户资源,突出了用户的重要性。传统报表没有用户,但是我们需要与用户交互,所以传统报表是静态平衡的,而双赢增值报表是动态平衡的。企业通常采用的记账法是意大利人发明的复式记账法——有贷必有贷,贷必相等,但不会有一分钱之差。但是用户资源是动态的,用户有新的需求。他们能创造它们吗?如果你能创造,价值就会上来。诸如此类。正如美国学者詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》一书中所说:无限的游戏没有尽头,不可复制。

第三,边际收益递减是经济学的铁律,但海尔能增加边际收益是因为它的生态功能。光做洗衣机就意味着边际收益递减;升级到生态,成为服装网络,与服装行业对接,实现边际收益递增。

战略工具——一人一卡

“一人一记分卡”的指导思想是中国传统哲学的系统论。中国传统哲学的根源是《易经》,核心是系统论:整体关联、动态平衡。

易经中的五行是相邻而生的。水木与火相邻,水生木是木火。水与火交替,水生火。所以企业不要说自己是行业龙头,因为企业只是系统中的一个节点,要和别人互动,互相协调。《道德经》中有四个非常精辟的话:“大系统不切”,意思是整个系统不能分离。

量子论颠覆牛顿力学。量子论有一个概念叫做“量子纠缠”,意思是两个粒子无论相距多远,都可以互相吸引,就像心灵感应一样。爱因斯坦称之为远处的鬼魅行动。量子纠缠可以很好的比喻“一人一物”中员工和用户的关系。

人合记分卡的横轴是引领目标,企业要从高端品牌到场景品牌再上升到生态品牌;纵轴是链群契约,企业内部孕育了许多小微群,小微群围绕用户需求自发组织起来,形成生态链中的各种小微群(链群)。连锁集团相互合作,达到“四自”的目标——自组织、自驱动、自增值、自进化。相交轴是增值分享。海尔没有薪酬部门。如果连锁集团创造价值,分享价值,就能拿到工资。自组织决定了要创造的价值目标,并根据附加值分享。三个月内达不到目标的,自动解散。

比如海尔有专门的团队为医院提供储血设备,发现了一个痛点:医院采血难,但血液浪费严重。如果从手术室接血后用不完,剩下的只能扔掉。于是海尔的团队和血站、医院等联手。建立一个血液网络,成为一个小企业家,这得到了医院和国家有关部门的支持。海尔没有给他们提供资金,很多风险投资机构愿意投资。后来这个小连锁集团发展成海尔生物医药,在科技创新板成功上市。PE值最高达到140倍,Maker自创的股份转换为上市公司相应的股份。当初没有人要求他们创业,这个上市公司的诞生完全是自组织的。

第三,什么——成为什么?物联网时代的领导者

海尔的生态品牌叫“kaos”,场景品牌叫“三翼鸟”。

考斯是希腊神话中最初的神,意思是万物之卵,源自后来的神,如众所周知的宙斯。三翼鸟是一个混乱的自画像,反映了一个奇怪的吸引子。混沌现象是指在动力系统的初始条件下,由微小变化驱动的整个系统的长期巨大连锁反应。混沌系统一开始只是一个小变化,最后形成一个大变化,也就是抓住用户的一个痛点,通过迭代就可以形成一个大市场。就像人们常说的“蝴蝶效应”,一只蝴蝶在热带雨林中拍动翅膀,经过不断的进化,最终在德克萨斯州引发一场风暴。把三翼鸟比作场景品牌,是为了创造新的市场和新的用户。

因此,在“一人一台”的模式下,海尔希望实现三个领先:

理论的领导者

哈佛大学五年做了五个“一人一个”的案例,世界前十的商学院有九个都用了海尔的案例。在国际学术研讨会上,拼音“仁丹和一”用于“一人一人”,就像英语中的“功夫”一样。欧洲一些学者在世界范围内探索物联网时代总结了30多种管理模式,认为海尔的“一人一人”处于领先地位。

詹姆斯.摩尔于1993年提出了商业生态学理论,被称为商业生态学理论之父。他认为海尔已经走上了一条对全人类的未来至关重要的道路。当他第一次提出商业生态系统的概念时,没有人关注它,但海尔把它带到了地面。

海尔现在全球有六个本地化的“一人一人”研究中心,都是当地学者创办的,海尔一个都没派。“一人一人”硅谷研究中心主任Annika Steiber认为,“一人一人”模式将超越硅谷模式。原因是它是一种普遍的管理理念,真正改变了中国的管理模式。硅谷模式只适用于中小企业,海尔是大企业转型转型的模式。

按标准领先

国际上有竞争模式标准、生态标准、智慧家庭标准,海尔被四大国际标准组织选为领先标准。

欧洲正在推进盖亚-X计划,海尔kaos已受邀成为该计划的首批成员,并为该计划贡献大规模定制体验。

世界上有44家“灯塔工厂”,海尔是世界上唯一一家在同一个国家有两家灯塔工厂的公司。

模式的主导

截至目前,全球74个国家和地区的64000多家企业已注册成为“一人一台”无国界网络的成员。

《麻省理工学院斯隆管理评论》发表文章称,在COVID-19疫情下,丰田、苹果、孩之宝等传统企业。表现为刚性供应链,其根源在于刚性管理,海尔的组织模式是柔性的。在疫情期间,海尔在北美和日本实现了逆势增长。

全球最大的金融信息平台彭博(Bloomberg)发布报告称:“从某种意义上说,‘一人一台’已经不是海尔的专有名词,而是全球企业参与事件的物联网时代的管理革命。”

“一个人一个人”的模式已经在世界各国的不同行业得到了复制。在餐饮行业,意大利餐饮品牌Convis在组织向小微转型上取得阶段性成果;在信息通信技术行业,富士通欧洲总部开始向小微组织转型;在纺织行业,印度最大的地毯制造商斋浦尔已经开始试验小微组织模式;在俄罗斯最大的钢铁企业之一的钢铁行业,谢韦尔钢铁有限公司正在为“一人一套”模式的落地做准备。联合国项目亚太创新中心、联合国开发计划署等国际组织在其官方社会账户中写道,“一人一人”的应用的确可以产生积极的意义。

习近平总书记提出了“以国内大循环为主体、国内外双循环相互促进的发展新格局”。据我理解,双循环发展的前提是强调领导力。“一人一单位”模式之所以能领先,恰恰是因为国内外品牌的生态共创,而不是简单的供应链关系。比如海尔的服装网络吸引了近15个行业的5000多个生态资源方(如国际品牌宝洁、迪卡侬),聚集了6500万生态用户。

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马克思的墓志铭是:“哲学家只是用不同的方式解释世界,问题在于改变世界。”大家都在讲解物联网,物联网如何才能真正对企业有效,企业如何才能真正成为物联网企业?我觉得最重要的是利用物联网改变我们的世界,改变的路径其实就是王阳明所说的“知行合一”。有人说,知难而行,说起来容易做起来难。我觉得两种观点都太静态了,应该动态看待。“知行合一”很难不断迭代。“知”已经到了一个层次,“行”也要跟上。明天当你的“知”再提高的时候,“行”也会再提高。同样,当你的“行动”遇到问题时,你的“知识”也要提高,要跟上,最后你的“知识”和“行动”会进入一个无止境的联合上升和迭代。

最后,衷心希望中国企业能在物联网的大好机遇下携手合作,真正打造出中国领先的物联网商业模式。

整理:白薇|编辑:王先庆


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