「东方集团股份有限公司」如何正确拆解项目管理问题?

股票资讯  2021-04-22 23:05:35

原标题:如何正确拆解项目管理问题?

编辑指南:为了按时交付产品并顺利输出,必须对项目进行监控和管理。这项工作通常由产品经理负责。无论哪种方法论,项目管理都离不开两个关键点:人和事。本文作者根据自己的工作经验,就如何进行项目管理发表了自己的看法,并与大家分享。

“项目管理”这个老套的东西,一直是产品落地的大问题。如果工人想尽最大努力,他们必须首先磨利工具。如果他们想按时交付产品并顺利输出,他们必须监控和管理项目。

项目管理是一门专业学科,其方法论各有千秋,但最终侧重于两个关键点:人和事。

根据项目,产品也分为不同的类型,一种是项目导向的产品,另一种是自我导向的产品。所谓以项目为导向,是指特定企业或政府通过公开招标或索赔,从起草项目招标文件到工程竣工,以招标人的主要需求和既定计划为核心,所开展的一系列项目活动。最终输出的是面向项目的产品,针对性强,通用性低,周期时间会明确限定有限的范围。自导是公司首创的标准产品。为了满足公司的业务发展,提高效率,降低成本或者支撑利润,这款产品的基本功能都是高度适用的,而且对丰富的对象没有限制,所以有很大的拓展空间或者说是预留转化空间。

无论什么样的项目,项目团队都需要配备相应的资源,包括人力、设备、时间、空间、资金等基本要素。

常见的项目流程包括:制定章程-限定范围-计划与控制-成本管理-质量审批-风险计划-关闭项目。

小而轻的互联网公司喜欢采用敏捷开发,小步走,低成本试错;但由于自身规模或产品建设模式的限制,中间不滑的企业不得不以项目的形式作为团队衡量产出的标准。

Rane作为一家非传统的项目导向型企业,在信息转型过程中并没有项目经理这一重要而专业的专职人员。这类工作往往由产品经理来执行。

那么为什么呢,我们经常能听到产品经理也要懂项目管理。事实上,除了缺乏专职人员之外,对项目管理的一部分理解并不能轻易陷入项目的表面,仅仅了解其过程并不能保证项目的质量是否达到预期的目标,所以对业务的深度必须有一定的要求。此外,即使有项目经理的角色,当许多项目并行时,他也很难协助产品专注于促进产品线的进度和管理。所以产品经理和项目经理就像是两个互相配合的兄弟。

但是,问题很难。如果没有项目经理,有产品人员,大部分产品没有权利也没有责任去询问项目成员的安排和流程。只靠个人人品或者个人魅力,只会消耗个人情感和工作剩余。以下是一些建议:

组织项目立项会议时,邀请相关利益相关方参加,特别是技术团队和产品团队的领导,以及双方的领导,让他们明确授权,包括资源调配、团队管理、进度报告收集等权利。如果老板太忙而不能参加这个会议,他/她需要写一份书面声明或电子邮件来了解相关人员,谁负责这类工作。看起来不简单。事实上,在很多流程不规范的公司,权限没有明确界定,导致相关人员继续以不同程度的抛锅拖延无责的方式进行捕捞。另外,群聊中记录的口头陈述是不可靠的。 项目报告宜控制每周一次或每周两次,记录的内容应包括人员根据进度网格记录的本周开发进度,以及正常状态、延迟和完成率的百分比。如有备注,需说明人员具体情况,如请假、临时任务等事项,补救措施为加班请假、延期或不调整提前完成等。,以便跟上发展计划。进度每周抄送项目组成员一次,利用公众的监督施加适当的压力和责任,而不是由产品经理负责一个技术团队。 制度明确,奖惩分明。计划一经确定,执行人在执行过程中除特殊情况外,不得随意修改。有明确的奖惩制度和一定的奖励制度。但是,奖励需要在公司层面决定,所以不一定有。因此,部门可以看看项目成员是否可以通过其他渠道获得奖励。奖金的激励会在一定程度上提升成员的积极性,奖惩可以对项目成员进行调控和约束。否则,成员建立项目或按期完成项目就无关紧要了,产品经理自己可能也赶时间。 创造参与感和成就感,无论是谁做产品,得到别人的称赞,内心的成就感不言而喻,是对自己的回报和自我追求的认可感。因此,在项目过程中,需要保证项目成员能够得到他们想要的东西,比如经验、金钱、表扬或鼓励,这些都可以提高成员的积极性。可惜如果所有的产品经理都是单打独斗的话,项目推广真的很难。让不同的人负责相关的权利和责任,才是最好的资源配置。 项目计划分配因项目计划模板而异,详细程度取决于不同的公司,但工作任务必须分解。工作分解结构是最常用的方法之一。整个项目分为不同的工作包,从长期到短期进行解构,符合产品经理的日常思维模式。整个-拆卸-分析-执行-完成,WBS可以直观快速地显示每个阶段的任务点和目标,有助于按照计划清晰地执行,也便于快速发现问题。 风险控制:风险一般包括定性风险和定量风险。这部分比较认识论。经验有限的人往往不能完全预测风险。先进的产品也避免了他们遇到的坑坑洼洼,因为在项目中不断总结。因此,在项目结束时进行总结或借鉴以往项目的经验,是识别主要风险控制的重要途径。其次,通过头脑风暴,组织项目成员在主管模块中会遇到的潜在问题,以及产品经理与其他部门联系时可能发生的事件,如流程变动、人员流动、需求变动等。,列出表格并预留时间解决它们。量化是指风险不确定但可以量化。书籍的定义是对每个风险发生的概率及其对项目目标的影响,以及项目整体风险的范围进行数值分析。这种分析可以根据发生的概率采取不同的措施来避免。 需求变更作为需求的发起者和项目的监控者,是一个两难的问题,它要求项目按时完成,并通过变更来增加开发量。当然,需求不是你想改变的,但如果你想改变,是可以改变的。往往由于公司层面的硬性要求,领导紧急发布的必要需求,接受度与初始需求的不一致,对核心利益的影响或者市场政策的变化,比如产品商标的变更,个人信息隐私保护法的出台等。,需要在项目过程中及时调整和改变方向。项目不同阶段的变更对项目有不同的风险和影响。变化的范围也不一样。例如,不涉及流程变更的变更: 影响程度:项目成立前

项目建立后,开始进入开发的开始。此时,提出的变更风险较小,可以相应调整项目计划。 进入开发阶段,技术和产品之间的需求点会反复确认。当相应模块到达时,将确认前端和后端技术(不能忽略任何一方),进行调整,对开发计划进行更改,并重新安排计划。 当开发完成或测试时,此时提出变更。技术要有自己的小脾气。已经完成了,剩下的就是改bug等验收了。秃头终于可以慢下来了;何奈的产品经理又来了。这时候耐心沟通,表现出改变的必要性就很重要了。我们经常说领导,但如果站在领导的立场,恐怕会在心里嘀咕,‘老说我,这人工作能力不好。’。所以,搬出领导班子不要太频繁。毕竟这可能是最后一张牌了。久而久之,领导就有了对产品不满意的自我暗示,暗示就会固化,不易消除。 那么我们该怎么办呢?我不敢说一定有效。毕竟项目管理已经有一百多年的历史了,专家们还没搞清楚。只能说可以通过自己的经历来分享。

马斯洛的需求原理被越来越多的人所熟知,但毕竟还是太泛了。好像不能通过请大家吃饭来弥补对个人感情的需求,我也做不到。毕竟我天生就是沉默之王。所以需要找到合适的方式来推动,比如(客观地)让项目干系人了解需求变更的原因和重要性,明确需求的内容,找到变更最小的可执行方案,计算出变更可以带来的潜在价值或收益。开会也是必须的,私信没有支持。(主观)让他们知道产品是站在他们的角度思考的,吐槽变化的源头却没有可替代的态度。

需求变化真的很常见,产品经理自己需要过滤需求,控制项目。较大的变更也可能会中断项目,因此不能忽略这一点。产品在市场部和项目管理部之间进退两难。除了做一个需要传话筒的工具人,我觉得还是要在其中发挥主观能动性。没有产品可以马上提出来。好的产品是值得等待的,项目过程中花费的时间和精力是我们等待的,但是这种等待的价值是不值得的,只有市场才能验证。

本文最初由@ Floating Lemon Kernel发布,大家都是产品经理。未经作者许可,禁止转载。

标题图来自Unsplash,基于CC0协议。回搜狐多看

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